从组织体系变革视角谈如何降低管理成本
徐林峰-建筑前沿
建筑业进入&濒诲辩耻辞;存量时代&谤诲辩耻辞;，如何通过深化集团公司下属工程公司组织体系变革，有效降低管理成本，提升项目管控能力？
&濒诲辩耻辞;十叁五&谤诲辩耻辞;以来，固定资产投资增速持续放缓，建筑业从业规模庞大，建筑业进入了&濒诲辩耻辞;存量时代&谤诲辩耻辞;、&濒诲辩耻辞;微利时代&谤诲辩耻辞;；&濒诲辩耻辞;十四五&谤诲辩耻辞;以来，中美贸易战、新冠肺炎疫情、房地产调控、地方政府隐性债务管控、环保整治，导致&濒诲辩耻辞;一带一路&谤诲辩耻辞;走出去受阻、供应链成本攀升、土地财政难以维继、投资强度降低，建筑市场缺钱、施工项目亏损、两金占资高企、金融负债攀升、财务费用增加，建筑业正处于发展的转型期、分化期、阵痛期。建筑市场演绎的趋势，我们可以研判、展望、预测，但无力改变！需要变革的是建筑公司自身，只能通过变革、创新成本管控体系，以适应当前以及未来的新形势与新变化！本文试图从深化集团公司下属工程公司组织体系变革，提出如何降低管理成本、提升项目管控能力，从而适应当前建筑业面临的新形势、新矛盾。
建筑公司集团组织体系现状
组织体系的科学性、合理性、适应性决定了各级管理机构的战略执行能力、成本竞争优势、管控纠偏能力、协同服务能力、项目盈利能力，最终决定了项目宏、微观成本的高低。当前，中央建筑公司二级公司、省属国有建筑公司的组织架构一般为集团公司-工程公司（子公司或分公司）-工程项目部，但部分公司集团工程公司专业化发展程度不高、区域化经营水平不高，导致不同工程公司的项目扎堆同一区域，集团公司与工程公司两级管理成本与项目现场经费居高不下，如考虑驻地建设、搅拌站、便道等临时工程费用，非正式工程成本费用率在10%以上，同时管控触角难以覆盖全部工程项目，项目成本管理失控现象时有发生，由于建造成本与管理成本高企，也将导致部分建筑公司在残酷的市场竞争中丧失成本优势与竞争能力。
建筑公司集团工程公司组织体系变革探索
专业化改造。工程公司作为市场经营开发与施工履约的主体，必须打造自身的拳头产物与竞争优势，专业化改造是大型公司集团下属工程公司必由之路，工程公司专业化改造必须围绕建筑业各专业板块与建筑业相关的服务板块进行，同时结合投资业务发展规划，设立基础设施投资公司、房地产开发公司、投资运营公司等。
专业板块公司：可按照交通基础设施、城市轨道交通、市政、建筑（房建）、水利水电、生态环保等专业进行专业化改造；服务板块公司：可按照设计、监理、技术（咨询）服务、物贸、设备租赁等进行专业化改造；投资板块公司：可依据投资业务的发展情形，设立基础设施投资公司、房地产开发公司、投资运营公司等。
集约化改造。上世纪90年代，大型建筑央企、省属国有公司通过&濒诲辩耻辞;下岗分流&谤诲辩耻辞;、&濒诲辩耻辞;减员增效&谤诲辩耻辞;、&濒诲辩耻辞;项目法施工&谤诲辩耻辞;极大地增强了公司发展的动力与活力，再加之中国城市化的迅猛发展，基础设施投资持续增加、房地产市场蓬勃发展，大型建筑公司集团的从业人数逐年攀升，目前的从业人员基本都在10000人以上，公司固定开支成本维持在30亿元以上。十四五以来，随着中美贸易战、新冠肺炎疫情、地方隐性债务管控、房地产调控等一系列因素影响，建筑市场投资资金不足，投资规模呈逐年下降趋势，建筑业已经进入了&濒诲辩耻辞;存量时代&谤诲辩耻辞;，难以维系如此庞大的管理成本开支需求。
对于建筑公司集团年营业收入在300亿元以下的公司（粗略估算其运行成本在8%-10%左右），如果对其施工板块全部进行专业化改造，必然会导致管理机构庞杂、人员冗余，管理成本也将随之增加。此外，即便按照当前的组织架构，也存在前述的管控不到位的情形。因此对于其施工板块，该按照扁平化、集约化管理的思路进行组织体系变革，具体如下。
一是撤销实体工程公司。营业收入规模在300亿元以内的建筑公司集团，可以撤销其下属的实体工程公司，取消其项目管理职能，保留原下属子公司番号，充分利用其资质与业绩优势作为市场经营开发主体。
二是成立区域项目管理机构。成立区域管理中心（或区域分公司），作为集团公司派出机构，代表集团公司履行项目管理职责，对其管辖区域项目的生产履约、经济效益承担监管责任或主体责任，并同时承担区域内经营开发职责。此种模式下，区域管理机构的定位可分类两种类型。
①实体性的区域分公司：承担与原实体性工程公司相同的职能，负责区域经营开发，并对其管辖项目的合同履约、经济效益负责，集团公司直接对区域分公司实施业绩考核，由区域分公司对其管辖的项目实施业绩考核。
②区域性营销机构+区域性项目监管机构：由集团公司对项目实施管理并进行业绩考核，区域项目管理机构负责对项目的合同履约与成本管控实施监管并承担相应的监管责任，区域管理机构的经营开发职责与&濒诲辩耻辞;实体性区域分公司&谤诲辩耻辞;一致。
两种组织体系变革模式特点总结
本文提出建筑公司集团组织体系变革的思路，是基于当前乃至未来3-5年建筑业进入&濒诲辩耻辞;存量时代&谤诲辩耻辞;的基本判断提出的应对策略。即：营业收入一般在300亿元以上的公司，可根据自身实际稳步推进公司专业化改造，提升公司专业化市场经营开发能力、&濒诲辩耻辞;精益化&谤诲辩耻辞;建造水平与&濒诲辩耻辞;精细化&谤诲辩耻辞;管理能力；但规模较小的公司（一般在300亿元以内）集团，亟待需要进行集约化改造，以提升公司属地经营能力、项目管理能力、项目创利能力。同时，两种组织体系的变革模式下，各具特点。
专业化改造：需要结合每一个工程公司的资质优势、业绩优势、人才优势、装备优势，进行专业化变革，这种模式，相对而言，对于原工程公司内部的组织架构冲击不大，变革起来，阻力较小，实施起来较为顺利。但这种模式，强化了专业化经营、精益化管理，一般不会降低管理成本，公司集团内部各专业化公司扎堆经营、同一区域内集团各专业化公司分头管理的现状仍是无法避免。
集约化改造：集团所属施工板块组织体系的&濒诲辩耻辞;破&谤诲辩耻辞;与&濒诲辩耻辞;立&谤诲辩耻辞;，原实体化工程公司的撤销、区域管理机构的设立，涉及人员分流安置、资产重组，经营资源、生产要素、财务资本的重新配置，需要进行精心的筹划，稍有不慎，不仅会造成人才流失、公司不稳定，而且对过渡期的市场经营开发、项目管控造成重大的不利影响。但一旦实施成功，公司属地化经营开发能力、项目管控能力将会得到提升，同时也会大幅度降低管理成本，低成本的市场竞争能力将会大幅增强；未来的发展进程中，员工属地化水平将会进一步改善，建筑公司员工的幸福指数也会相应提升，公司的软实力将会持续增强。
总之，无论实施何种模式的组织体系变革，都需要科学的经营管理机制配套支撑，营造&濒诲辩耻辞;能者上、庸者下&谤诲辩耻辞;的绩效文化，让为公司创造价值的员工收入能增加、发展有平台，组织体系才有活力，公司发展才有动力，建筑公司集团才能始终适应适应建筑市场的形势发展变化！